华为成立之初，只有6名员工，20000元注册资金；30年后的今天，华为销售额达到了近8588亿，在印度、美国、瑞典、法国、英国、加拿大等都设立了研究所，累积申请的专利全球第一。
如果一个企业几十年如一地持续发展，其中必有一种根本性的因素在发挥作用。或许，这种根本性的因素是自主创新，华为的巨大成功一方面就是创新精神的成功；或许，这种根本性的因素就是强烈的危机意识，“华为没有成功，只是在成长”，这是任正非对华为发展的自我评估，华为经常都是居安思危，“没有安全感”是一种意识，也是大公司领导者积累能量的内心动力-危机感常在，最终会在公司这个机体保持对堤外刺激的敏感性，保持一种警惕和临界状态，然后才有可能保持我们常常寄望于大公司应该具有的活力。
2019年，美国举国之力，不惜一切代价，用尽各种流氓手段打压华为，但是华为不但没有垮掉，反而让华为越挫越勇，同时，也解决了华为一直以来存在的员工过于舒适、懒散、不愿意继续奋斗的不良风气。华为是如何能够如此优秀的呢？很核心一点，就是华为的成功就是管理的成功，华为的成功就是通过利用管理规则的确定性来面对未来市场的不确定性。
综合多年的华为工作实践经验及深入的分析研讨，华为经营体系有大量的值得我们学习的知识，比如：
（1）华为成功是数学驱动的客户化导向的成功
（2）用管理的确定性去应对市场未来不确定性
（3）一切管理皆共识，没有共识的经营是浪费
（4）面对未来的不确定性，需要建立底线思维
（5）红军和蓝军如何两把利剑去确保企业未来
（6）行走江湖两把剑，左手做对标右手做复盘
（7）战略承诺未来成功，经营承诺今天成功
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企业在经营到一定规模后，要达成企业预期的战略目标，仅凭借以往领导个人的力量、个人的权威是远远不够的，一定要加上整个中高层管理团队的密切配合，共同努力才有可能实现梦想。作为企业的脊梁，企业的中高层管理队伍是否与企业高层拥有共同的思维方式和知识思维，决定了他们是否有能力完全领悟企业高层的战略意图，决定了他们是否可以企业上下能够同频高效去看待企业，决定了他们是否有能力从全局的利益出发来思考日常的管理问题，从而积极配合高层制定贯彻执行相关政策，真正成长为企业能否稳步、快速发展的中坚力量，真正将企业打造成可持续、可盈利、可增长的健康型企业。
在企业经营过程中，是不是存在以下困惑：治理结构不科学？总部战略指引功能弱？经营监控不到位？组织绩效牵引不足？职能部门资源分散？跨部门流程未打通、沟通困难？经营目标设置不合理？实际经营数据和预测相差较大？企业的经营和员工的利益之间存在无法达成一体？是不是只有老板关心利润？经营体系不能与客户一线建立协同关系？职能运营部门无法赋能一线业务？稻盛和夫说“只要注入经营真谛，日航一定能重获新生。”针对日航，同样一群人：可以让日航成功，也可以让日航巨亏！这就是企业的真谛，经营企业就是人心的经营，首先解决愿不愿的问题！为什么高铁能跑300公里/小时？老式火车只能跑80公里/小时?如何员工自带动力，企业才有前途？如何设立机制，让员工“要我干”变成“我要干”？如何让每个员工都像老板一样，思考/决策/行动？如何让企业的中高层管理者建立经营思维，培养全员经营意识，实现全员共同参与？如何完善企业的经营活动，建议体系化的经营管理的周期——PDCA循环改善？如何通过事前计划，事中管理、事后评价，以及不断缩短的PDCA循环周期和不断细分的核算单元系统控制分权风险？如何从 “人心出发”，让员工实现物质与精神双丰收的 “现代经营”，逐步建成“幸福型企业”？如何搭建以企业的经营哲学和经营理念，经营原理原则为指导？
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