编者按


企业变革经常有两大迷惑：为了变革而变革，变着变着才知道自己该变什么。

还有一些企业，员工没有变革意识，企业往往会比较困惑：

如何确定变革方向？
如何挑起员工的变革意识？
如何推动跨部门协作？
变革团队如何考核？
变革不成功怎么办？
变革要多久看到效果？

别急，变革，要敢于让子弹飞，更要有耐心让子弹飞一会儿......


《问答华为原高管系列》第八期，效能思维商学院院长，原华为集团高管王程师再道变革智慧。



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Q1：企业都知道变革很重要，但是如何避免为了变革而盲目地变革？

王老师：为了防止这种为了变革而盲目变革，或在变革的时机还没到的时候，匆匆忙忙就启动变革的情况，所以在一个变革项目立项时，就要针对变革项目的目标、变革的范围进行对标讨论。

因此变革项目的立项评审和决策是非常关键的一个时点。而立项之前的“线下”酝酿思考也是必须的一个过程，变革要讲“快慢结合”。
 

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Q2：实施变革中，有不支持甚至反对变革的人，同时这些人员中不少是关键技术大牛，企业里面无人可以替代，“威逼利诱”也没有作用。课程中说到“不换脑袋就换人”，但是面对“换人”技术问题没人解决，“不换人”变革受阻，该如何处理？

王老师：这个问题本质上属于变革管理的问题，就是变人思想。一般出现这种情况时，我们首先要统战，团结一切可以团结的人，通过变革项目组的成员，从变革的意义和目的，去做变革的思想工作等，也可以通过“牛人”领导、信任的同时、甚至更高层领导等多种方式去影响这样一些关键角色对变革的支持，改变他们的心智。

但如果企业一把手解读完变革对公司未来的发展的重要性，这些大牛还是软硬不吃的话，可以思考这样一个问题：
这些关键技术大牛在变革中可以不顾及整个公司的未来发展方向，那么在技术上怎么能保证他就会顾及公司的关键发展？


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Q3：有些变革需要跨部门协作，几个部门权力看起来是平行的，彼此都不服谁，或者变革动到那个部门，增加了他的工作量，他抗拒。当然也可以找领导决策推动，除了这个方式，还有其他更好的实操的经验吗？

王老师：在课件中提到组建项目组团队时，Sponsor赞助人这个角色起到“上头有人”这个目的，在变革项目组里，Sponsor一般是要找具有权威和影响力的高层领导来担当。

      同时在项目的领导组里要把变革项目所涉及的主要部门的领导都要圈进来，所以我们说项目领导组起到“项目股东会”的作用。在项目的执行过程中，定期的或不定期的sponsor召集来开项目领导组会议，把问题放到桌面上来谈，这种方式会更有效。

      变革过程中为了系统最优而影响到局部利益，局部有反应是正常的现象，这个要有同理心。

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Q4：变革需要方案达成共识，这个共识一般到什么层级？现在往往第一层共识很清晰，越往后思想越多，共识越难，如何解决？

王老师：在变革管理过程中，对于共识，不能理解成绝对共识，没有一点分歧，如此也不符合变革的实际情况。

高层首先要对变革的方向和目标达成共识，变革具体、详细的detail的方案设计时，在现实中可以做一些妥协，只要不涉及损害变革的方向、原则，实际上都是可以接受的。

因为方向目标可以概括性的，在详细落地方案的设计上，要面对各种各样具体场景，有一些分歧和妥协，不僵化看待，也是应有之态度。


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Q5：变革管理中面对各利益干系人分类管理，需要有大量的培训活动，往往会是过程中才发现欠缺哪些，没有提前布局，这个跟变革的推进如何并行？

王老师：这是变革中的正常情况，在变革项目的实施过程中，变革管理是动态的，对于利益关系人的识别和管理也是动态的，对利益关系人的分类管理，在某些时候也要到什么山唱什么歌，发现之前的利益关系人的识别分析、管理中有疏忽的或者没有做到位的，就要亡羊补牢。

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Q6：什么体量的公司可以自己做IT来实战流程？小公司好像不行，买的系统又不适合。

王老师：这确实是一个现实中的问题。因为IT的投入本质上也属于公司的战略性投入。既然是投入，必然就追求投资回报。

如果实施一个IT项目的投入，是公司体量不能承受的一笔投资，那也只有两条路可以走。要么可以裁剪投入，量力而行，也可以通过SaaS等分阶段投入来购买成套软件，然后外围做一些定制化的开发。

但一般来说，什么体量的公司来做IT的投入，还是要根据IT对公司的重要程度，以及公司所能承受的投资水平来综合考虑。
 

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Q7：针对一个达到一定规模的TO B企业，在变革中怎么去均衡资源，变革和现有业务的怎么进行资源投入，当变革效果不明显的时候怎么判定优化？

王老师：1. 这相当于一个投资组合的问题，资源是有限的，应该要投多少资源在变革项目中，投多少资源在业务推进中，这本身是一个组合权衡的过程。

2. 变革项目本身来说是需要在合适的时间，以合理的节奏进行推进，没有一定之规，需要具体情况具体分析，来确定变革投入水平。

3. 当变革项目不明显时，首先要反思检讨，为什么变革的效果不好，是方案不接地气，不符合公司的业务发展方向，还是变革成果的推行没有做得很好，还是变革的方向和目标有问题。


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Q8：项目团队相关方如何考核？

王老师：需要看项目团队成员的主要精力和时间是在项目组还是之前所在部门。

如果70%以上的时间和精力投入在项目组里面，以项目组的考核评价为主；如果占比在30%以下，以之前部门考核为主，也可以根据项目团队成员在变革项目投入的时间，采取一评二评的办法，对于考核兼职成员，一评还在原来的部门，把二评和终评放在项目组里面。

对于全职的项目团队成员，由项目经理来考核。
 

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Q9：在项目管理中，项目大多时候是需要跨部门的，并且变革项目有激励机制，为得到个人的或部门的激励，如何避免各个部门之间对执行过程中的过失、或者错误相互推诿，推卸责任，是否需要建立监管、评判机制？

王老师：需要，既然对变革项目有激励，那么就必然会有变革成果的评价机制。


不能光有激励机制，没有评价机制，变革的成果是不是达到了变革当初设定的目标，或者说要对变革阶段性的目标进行相应激励时，都需要有一个合理的公正的变革的评价机制。

另外变革项目组要对变革整体目标负责，不能为了局部的激励而忘记了变革项目整体目标的达成。


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Q10：变革项目进度需要公示到什么级别和范围？变革的相关人是不是都要公示到，否则容易让人产生“雷声大雨点小”，变革老是不来，反而影响配合积极性。

王老师：变革有没有进行和变革项目要公示到什么级别和范围，两者之间没有必然联系。但在变革推进过程中，要有阶段性的变革进展成果。

所谓积小胜为大胜，一个阶段性目标达到了有个小小的胜利，对变革项目团队也是个激励，在变革项目的推进过程中，要设定一些阶段性的目标，就像游戏中的一个个小关口，可以避免这个问题。


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Q11：变革管理立项，一般是自上而下牵引还是自下而上牵引？

王老师：从变革规划源于业务战略来说，变革一般来说都是由战略牵引而产生的。所以对于变革项目的管理立项，一般来说是自上而下的牵引比较多。变革项目的目标和范围也会征求相关各方的一些意见，加以丰富和完善。


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Q12：变革如果没有完成，如何不打击到成员的后续变革热情？

王老师：首先要看变革没有完成的具体原因是什么，如果是公司决定变革终止，对变革成员的后续安排和思想沟通工作要跟上，因为这是公司战略决策。

如果是因为变革项目组的输出方案导致了变革没有完成，在某种意义上来说也是要结果导向的。只是变革工作的挑战也很大，而且变革成不成功也有一些不太确定的因素，对于变革项目组一些优秀的员工，要实事求是的予以评价。

这个问题要对变革没有完成背后的原因做出一个诊断，然后才能够说对参与变革的项目组的成员如何评价。